מודיעין תחרותי ונקודות עיוורון
אבנר ברנע
(פורסם בגיליון מוסף "עוצמת המידע" של עתון "הארץ", מרס 2008)
משבר המשכנתאות בארה"ב המכונה "משבר הסאב פריים", הביא לנפילתם של כמה מהמנהלים החזקים ביותר בתחום הפיננסי בארה"ב. האחרון שבהם הוא צ'רלס פרינס, מנכ"ל סיטי, אשר הודיע על התפטרותו לאחר שהחברה דיווחה על הפסדים כבדים. לפני כחודשיים סיים את כהונתו סטנלי או'ניל, מנכ"ל מריל לינץ', על רקע הודעה על הפסדים כבדים לאחר שיקול דעת מוטעה בנושא המשכנתאות. שתי החברות הנ"ל לבדן הודיעו על הפסד של 8 מיליארד דולר, ואין זו סוף הדרך.
בחינת משבר האשראי מעלה על הפרק את נושא " נקודות העיוורון" [ באנגלית- blind spots] ואת הקשיים של מנהלים ופירמות בקריאת תמונת המצב. נקודות עיוורון מתייחס לקושי האנושי לזהות היבטים שונים, בעיקר כתוצאה מחסמים והטיות קוגניטיביים הנובעים מהנחות מוטעות ואמונות שדברים לא יתרחשו. הן רלוונטיות לכל תחום בוודאי לתחום העסקי. מאפיין נוסף הוא שכאשר מתרחש משבר הוא מתקבל בהפתעה בעוד שניתוח בדיעבד של המידע שהיה זמין מגלה שהיה מידע מובהק שהצביע על הסכנה הצפויה ממנו התעלמו.
במקרה של משבר המשכנתאות, נראה שמנהלים בכירים או שבחרו במודע להתעלם מסכנות אפשריות, או ש"סימנים" על הסכנה שבצעדים שבהם הם נוקטים לא חדרו לתודעתם. הרצון הבלתי מבוקר להגדיל את הרווחים גבר על הערכת הסיכון שכרוך בשוק המשכנתאות, ולכן נקודת העיוורון היתה לא רק בשלבים הראשונים אלא לאורך תקופה ארוכה אשר במהלכה התחילו לצוץ ידיעות על הסכנה של משבר אפשרי אך התעלמו מכך. מעניין לראות כיצד צ'רלס פרינס הופתע לחלוטין מעוצמת המשבר אליו נכנסה סיטי גרופ וההערכות הראשונות שלו היו ללא פרופורציה לעוצמת המשבר שהתגלה כעבור מספר שבועות. בנק ההשקעות בר סטרטנס הודיע לאחרונה כי ירשום מחיקת ערך בסך 1.2 מיליארד דולר בגין השקעות בנכסים מגובי משכנתאות סאבפריים, שהובילו את הבנק לרשום הפסד ברבעון , כאשר מניית בר סטרנס איבדה 40% מערכה השנה.
נקודות עיוורון משפיעות לשלילה על האסטרטגיה שחברות מגבשות על תהליכי קבלת החלטות. מעניין כיצד לא מצליחים חברות ובעיקר מנהליהם הבכירים לראות את הסופה המתקרבת ולהעריך את עוצמתה האמיתית. בתחומים המאופיינים בעליות וירידות דוגמת התחום הפיננסי, במיוחד בתחום המשכנתאות ובתחומי הביטוח הנלווה, ברור כי הזמנים הטובים צריכים להגיע לסופם באיזשהוא שלב. השילוב של ריבית נמוכה, המראה במחירי הנדל"ן וגודש המלווים לא יכול להמשך לעד במיוחד כאשר יש עליה בשיעורי האבטלה, עליה ניכרת בחוב הלאומי ועליה בשערי הריבית.
ידוע זה מכבר כי ככל שמנהל עולה בסולם הדרגות כך הסבירות לנקודות העיוורון גדולה יותר כתוצאה מהניתוק מהמידע הישיר וקבלת מידע מסונן ע"י גורמים שונים בתוך החברה. פעמים רבות מצטרפת לכך התחושה של מנהלים בכירים, במיוחד כאלה שנמצאים באותו תחום במשך תקופה ארוכה, כי הם מכירים היטב את הענף שבו הם פועלים טוב יותר מאחרים ולכן הם נסמכים פחות על דעתם של עמיתים ומנהלים אחרים. לא רק זאת. כאשר מנהל בכיר נקלע לנקודת עיוורון, אלה שפועלים מתחתיו אינם מעיזים להסב את תשומת לבו לטעות האפשרית והם לא מאמתים אותו עם תמונת המציאות וגורמים בכך עוד לחיזוק נקודות העיוורון. לכן מנהלים בכירים בוחרים לתפקידים בכירים כאלה שתמונת המציאות שלהם דומה, ובכך עוד מחזקים את הסיכוי להקלע לנקודות עיוורון שלא ניתן להחלץ ממנה והיא מתגלה רק לאחר פרוץ המשבר, מאוחר מדי. באחד המאמרים שנכתבו על משבר המשכנתאות כותב בעל הטור אריק ויינר כי במקרה של סטנלי אוניל, מנכ"ל מריל לינץ', הוא היה מרוחק מהצוות הבכיר שעבד עמו ובנוסף, הוא הקיף את עצמו באלה אשר דעתם היתה דומה לשלו. ויינר מוסיף כי בדיונים אסטרטגיים המעטים שנערכו בנושא, לא נשמעה דעה הקוראת תיגר על הגישה שהוביל או'ניל כי אפשר להמשיך במדיניות היד הפתוחה בתחום זה, למרות שדעות אחרות היו בתוך החברה.
כיצד התמונה אשר תוארה לעיל משתלבת עם נושא המודיעין התחרותי? הגדרת המודיעין התחרותי [ באנגלית- Competitive Intelligence], היא "תהליך של פעילות שיטתית וחוקית לאיסוף ולניתוח מידע עסקי על הסביבה העסקית ובעיקר על המתחרים, כולל על יכולות, חולשות, כוונות ומגמות". המודיעין התחרותי נתפס ככלי חשוב בקבלת החלטות ברמה הניהולית הבכירה המסייע לפירמה בהשגת יתרון על המתחרים. תהליך זה, יחדיו עם נושא התובנה העסקית- ] Business Intelligence ניתוח מידע פנימי של החברה], אמור להציג את תמונת המצב לגבי הסביבה העסקית ואיומיה.
התפישה השלטת גורסת כי מודיעין תחרותי הוא כלי אסטרטגי של ההנהלה הבכירה. דהיינו, מתפקידו של המודיעין לבצע מיפוי דינמי של האיומים על הפירמה, לאור ניתוח המתרחש בסביבה העסקית שבו הפירמה פועלת ולהביאם לידיעת ההנהלה. פעמים רבות פירמה פועלת בענפים שונים שבכל אחד מהם מאופיין ע"י סביבה עסקית ספציפית, מתחרים אחרים לקוחות וספקים אסטרטגיים ומתחרים פוטנציאליים, מה שמסבך את התמונה. יותר מכך, מודיעין תחרותי מקובל יותר ויותר כיכולת ליבה של פירמה כמו ניהול כספים, מכירות, משאבי אנוש מו"פ וכו'. הסביבה החיצונית משפיעה על יכולתה של הפירמה לממש את תכניותיה. לכן ניתוח האיומים החיצוניים הוא תהליך נמשך המשתלב בפיתוח האסטרטגיה עסקית ובמעקב אחר מימושה.
אחד מתפקידיו החשובים של המודיעין התחרותי הוא להיות פרואקטיבי, להציג מידע מעובד שיקטין את השפעת נקודות העיוורון על הפירמה, ובכך למנוע מחברות ומנהלים להיות מופתעים. הדבר הראשון הוא להיות מודע לכך שנקודות עיוורון קיימות, בד"כ הן חוצות - ארגון. בניתוח של הסביבה העסקית יש להביא בחשבון את השפעת פקטורים חיצוניים, לבחון נושאים מפרספקטיבה חיצונית ולא רק מנקודת המבט של הארגון, בעיקר ע"י חשיפה, לימוד וקריאה של הערכות של גורמים אחרים, חיצוניים, לגבי אותם נושאים. הדבר איננו כה פשוט לביצוע והראיה שפעמים רבות איננו נעשה. כריסטופר גאלווין, מי שהיה מנכ"ל מוטורולה בראיון שנתן בשנת 2000 - " אני לא אוהב להיות מופתע. אני רואה מודיעין תחרותי כמי שנותן לנו את היכולת להיערך ראשונים, לפני המתחרים, וכן לאתגר את המחשבה העסקית שלנו בהקשר לשווקים שלנו, למתחרים שלנו ולהיערך נכון לאירועים עתידיים. יחידת המודיעין התחרותי שלנו פועלת כדי לדעת מה המתחרים מתכוונים לעשות ומה קורה בענפים שבהם אנחנו מעורבים. המידע שהם הביאו התריע בפנינו על מודלים עסקיים בהם משתמשים יריבנו.... לגבי אובייקטיביות, אנו פיתחנו יכולת שבה לאנליסטים שלנו יש מידע מצוין שעליו הם מסתמכים בניתוחי העומק שלהם. אין לנו צורך במידע מאת אנליסטים חיצוניים [ הערה: הדגשת הכותב], כפי שעושים מתחרינו". גם גאלווין מעד לתוך אותו בור כאשר אמר שמספיק לו לראות את הנושאים מנקודת המבט הפנימית שלו - ואכן, הוא היה אחראי לאחד הכשלונות הגדולים ביותר בהיסטוריה ארוכת השנים של מוטורולה - הטלפון הלוויני אירידיום. מוטורטולה המשיכה להשקיע מיליארדים בנושא גם כאשר היה ברור כי הנושא אינו רלוונטי יותר בגין ההתפתחות המהירנ של הטלפון הסלולרי אותו מוטורולה לא חזתה למרות שהנושא היה בתחום ההתמחות המרכזי שלה. בסופו של דבר נאלצה מוטורולה למחוק מספריה כ- 8 מיליארד דולר וגאלווין, בן למשפחת המייסדים, הלך הביתה בבושת פנים. אין זה מספיק לבחון נושא מנקודת מבט חיצונית. צריך שיהיה את האומץ להציג את המימצאים בפני מקבלי ההחלטות, במיוחד אם הם שונים ממה שרואה הנהלת הפירמה.
הנושא השני הוא כי מנהלים בכירים צריכים להקיף את עצמם באנשים שדעתם אינה מקשה אחת. לכן, רצוי שמנהלים בכירים להיות מקושרים ישירות לאחרים בארגון כדי לקבל פרספקטיבות נוספות וכן עם גורמים מחוץ לפירמה שיציבו אתגר לחשיבה הקונבנציונלית. כמובן שהתנאי הבסיסי הוא להיות חקרן ולהטיל ספק בהנחות שלפניך במיוחד אם הן נראות כולן כהולכות בכיוון אחד, במיוחד בנושאים בעלי רמת מורכבות גבוהה. לדוגמא, במשבר הסאב פריים, עוד הרבה לפני שהתרחש, היה על סיטי ומריל לינץ' לבחון חברות שלא נכנסו לתחום זה או שעשו כן בצורה שמרנית ולנסות להעריך את הסיבות ואת ההשפעה על הביצועים העסקיים ולהציג את המימצאים בפני הנהלה הבכירה. מצופה יחידת מודיעין תחרותי היא שתעשה כן ותציג את מימצאיה גם אם אינם מתאימים "לרוח המפקד". ראש ה- CIA בעבר בוב גייטס, כיום שר ההגנה של ארה"ב, אמר פעם- "כאשר קצין מודיעין מריח ריח של פרחים הוא מחפש מסביב הלוויה"!
חשוב להיות מודע לכך שהבעיה היא לא חוסר במידע. הסביבה העסקית מאופיינת כיום בעודף של מידע, אלא בחוסר במידע מעובד הוא המודיעין. הפצת מידע בתוך הפירמות נתקלת בקשיים רבים, בין היתר כתוצאה מאי נכונותם של אנשים החברה לחלוק מידע עם עמיתים ומחוסר מודעות לכך שזרימת מידע דו סטרית, בסופו של דבר מובילה לשיפור הביצועים של הפרט ושל הפירמה. חברת סוויסאייר, ספינת הדגל של הכלכלה השוויצרית פשטה את הרגל ב-2001 למרות שהחל משנת 1998 התריעו גורמים פנימיים וחיצוניים על טעויות עסקיות משמעותיות כתוצאה מקריאה לא נכונה של השוק, אך הנהלת החברה מיאנה להקשיב למתריעים והמשיכה ביתר שאת בכיוון המוטעה. סגירת החברה היתה הפתעה רק למי שלא ידע שהכתובת היתה על הקיר במשך שלוש שנים לפחות.
מודיעין תחרותי תומך בתהליך האסטרטגי בכך שמשמש כ"סנסור" לא רק כדי לתת אינדיקציה להנהלה הבכירה לגבי המידה שבה החברה תחרותית בשוק אלא להצביע על סיכונים ואיומים קרובים ורחוקים, מתוך כך שאנשיו בוחנים את הנעשה סביבם באופן מתמיד ולעיתים עד כדי פראנאויה. אנדי גרוב, מייסד אינטל מתאר בספרו "רק הפראנואידים שורדים" מספר כיצד פיתח באינטל מתחילת דרכה את היכולת לזהות איומים חיצוניים ולהימנע מנקודות עיוורון כחלק מבניית יכולת ועוצמה של הפירמה ואף לקח על עצמו אחריות אישית בנושא. עפ"י גרוב, הפחד טוב לעסקים. לא פחד מעונש, הידוע כמדכא יצירתיות וחדשנות - אלא פחד מפני מתחרים או סתם פחד מפני טעות.
לאונרד פולד בספרו "מודיעין בעולם העסקים", שיצא לאחרונה לאור בעברית אומר "מודיעין אמיתי הוא היכולת לחזות את הצעד הבא של המתחרה, אך אין זה מספיק שתסירו את חסמי הראיה ותבחנו את היריב. עליכם לבנות מסגרת שתעזור לכם לעמוד על כוונותיו ולצפות את מהלכיו".
אבנר ברנע
(פורסם בגיליון מוסף "עוצמת המידע" של עתון "הארץ", מרס 2008)
משבר המשכנתאות בארה"ב המכונה "משבר הסאב פריים", הביא לנפילתם של כמה מהמנהלים החזקים ביותר בתחום הפיננסי בארה"ב. האחרון שבהם הוא צ'רלס פרינס, מנכ"ל סיטי, אשר הודיע על התפטרותו לאחר שהחברה דיווחה על הפסדים כבדים. לפני כחודשיים סיים את כהונתו סטנלי או'ניל, מנכ"ל מריל לינץ', על רקע הודעה על הפסדים כבדים לאחר שיקול דעת מוטעה בנושא המשכנתאות. שתי החברות הנ"ל לבדן הודיעו על הפסד של 8 מיליארד דולר, ואין זו סוף הדרך.
בחינת משבר האשראי מעלה על הפרק את נושא " נקודות העיוורון" [ באנגלית- blind spots] ואת הקשיים של מנהלים ופירמות בקריאת תמונת המצב. נקודות עיוורון מתייחס לקושי האנושי לזהות היבטים שונים, בעיקר כתוצאה מחסמים והטיות קוגניטיביים הנובעים מהנחות מוטעות ואמונות שדברים לא יתרחשו. הן רלוונטיות לכל תחום בוודאי לתחום העסקי. מאפיין נוסף הוא שכאשר מתרחש משבר הוא מתקבל בהפתעה בעוד שניתוח בדיעבד של המידע שהיה זמין מגלה שהיה מידע מובהק שהצביע על הסכנה הצפויה ממנו התעלמו.
במקרה של משבר המשכנתאות, נראה שמנהלים בכירים או שבחרו במודע להתעלם מסכנות אפשריות, או ש"סימנים" על הסכנה שבצעדים שבהם הם נוקטים לא חדרו לתודעתם. הרצון הבלתי מבוקר להגדיל את הרווחים גבר על הערכת הסיכון שכרוך בשוק המשכנתאות, ולכן נקודת העיוורון היתה לא רק בשלבים הראשונים אלא לאורך תקופה ארוכה אשר במהלכה התחילו לצוץ ידיעות על הסכנה של משבר אפשרי אך התעלמו מכך. מעניין לראות כיצד צ'רלס פרינס הופתע לחלוטין מעוצמת המשבר אליו נכנסה סיטי גרופ וההערכות הראשונות שלו היו ללא פרופורציה לעוצמת המשבר שהתגלה כעבור מספר שבועות. בנק ההשקעות בר סטרטנס הודיע לאחרונה כי ירשום מחיקת ערך בסך 1.2 מיליארד דולר בגין השקעות בנכסים מגובי משכנתאות סאבפריים, שהובילו את הבנק לרשום הפסד ברבעון , כאשר מניית בר סטרנס איבדה 40% מערכה השנה.
נקודות עיוורון משפיעות לשלילה על האסטרטגיה שחברות מגבשות על תהליכי קבלת החלטות. מעניין כיצד לא מצליחים חברות ובעיקר מנהליהם הבכירים לראות את הסופה המתקרבת ולהעריך את עוצמתה האמיתית. בתחומים המאופיינים בעליות וירידות דוגמת התחום הפיננסי, במיוחד בתחום המשכנתאות ובתחומי הביטוח הנלווה, ברור כי הזמנים הטובים צריכים להגיע לסופם באיזשהוא שלב. השילוב של ריבית נמוכה, המראה במחירי הנדל"ן וגודש המלווים לא יכול להמשך לעד במיוחד כאשר יש עליה בשיעורי האבטלה, עליה ניכרת בחוב הלאומי ועליה בשערי הריבית.
ידוע זה מכבר כי ככל שמנהל עולה בסולם הדרגות כך הסבירות לנקודות העיוורון גדולה יותר כתוצאה מהניתוק מהמידע הישיר וקבלת מידע מסונן ע"י גורמים שונים בתוך החברה. פעמים רבות מצטרפת לכך התחושה של מנהלים בכירים, במיוחד כאלה שנמצאים באותו תחום במשך תקופה ארוכה, כי הם מכירים היטב את הענף שבו הם פועלים טוב יותר מאחרים ולכן הם נסמכים פחות על דעתם של עמיתים ומנהלים אחרים. לא רק זאת. כאשר מנהל בכיר נקלע לנקודת עיוורון, אלה שפועלים מתחתיו אינם מעיזים להסב את תשומת לבו לטעות האפשרית והם לא מאמתים אותו עם תמונת המציאות וגורמים בכך עוד לחיזוק נקודות העיוורון. לכן מנהלים בכירים בוחרים לתפקידים בכירים כאלה שתמונת המציאות שלהם דומה, ובכך עוד מחזקים את הסיכוי להקלע לנקודות עיוורון שלא ניתן להחלץ ממנה והיא מתגלה רק לאחר פרוץ המשבר, מאוחר מדי. באחד המאמרים שנכתבו על משבר המשכנתאות כותב בעל הטור אריק ויינר כי במקרה של סטנלי אוניל, מנכ"ל מריל לינץ', הוא היה מרוחק מהצוות הבכיר שעבד עמו ובנוסף, הוא הקיף את עצמו באלה אשר דעתם היתה דומה לשלו. ויינר מוסיף כי בדיונים אסטרטגיים המעטים שנערכו בנושא, לא נשמעה דעה הקוראת תיגר על הגישה שהוביל או'ניל כי אפשר להמשיך במדיניות היד הפתוחה בתחום זה, למרות שדעות אחרות היו בתוך החברה.
כיצד התמונה אשר תוארה לעיל משתלבת עם נושא המודיעין התחרותי? הגדרת המודיעין התחרותי [ באנגלית- Competitive Intelligence], היא "תהליך של פעילות שיטתית וחוקית לאיסוף ולניתוח מידע עסקי על הסביבה העסקית ובעיקר על המתחרים, כולל על יכולות, חולשות, כוונות ומגמות". המודיעין התחרותי נתפס ככלי חשוב בקבלת החלטות ברמה הניהולית הבכירה המסייע לפירמה בהשגת יתרון על המתחרים. תהליך זה, יחדיו עם נושא התובנה העסקית- ] Business Intelligence ניתוח מידע פנימי של החברה], אמור להציג את תמונת המצב לגבי הסביבה העסקית ואיומיה.
התפישה השלטת גורסת כי מודיעין תחרותי הוא כלי אסטרטגי של ההנהלה הבכירה. דהיינו, מתפקידו של המודיעין לבצע מיפוי דינמי של האיומים על הפירמה, לאור ניתוח המתרחש בסביבה העסקית שבו הפירמה פועלת ולהביאם לידיעת ההנהלה. פעמים רבות פירמה פועלת בענפים שונים שבכל אחד מהם מאופיין ע"י סביבה עסקית ספציפית, מתחרים אחרים לקוחות וספקים אסטרטגיים ומתחרים פוטנציאליים, מה שמסבך את התמונה. יותר מכך, מודיעין תחרותי מקובל יותר ויותר כיכולת ליבה של פירמה כמו ניהול כספים, מכירות, משאבי אנוש מו"פ וכו'. הסביבה החיצונית משפיעה על יכולתה של הפירמה לממש את תכניותיה. לכן ניתוח האיומים החיצוניים הוא תהליך נמשך המשתלב בפיתוח האסטרטגיה עסקית ובמעקב אחר מימושה.
אחד מתפקידיו החשובים של המודיעין התחרותי הוא להיות פרואקטיבי, להציג מידע מעובד שיקטין את השפעת נקודות העיוורון על הפירמה, ובכך למנוע מחברות ומנהלים להיות מופתעים. הדבר הראשון הוא להיות מודע לכך שנקודות עיוורון קיימות, בד"כ הן חוצות - ארגון. בניתוח של הסביבה העסקית יש להביא בחשבון את השפעת פקטורים חיצוניים, לבחון נושאים מפרספקטיבה חיצונית ולא רק מנקודת המבט של הארגון, בעיקר ע"י חשיפה, לימוד וקריאה של הערכות של גורמים אחרים, חיצוניים, לגבי אותם נושאים. הדבר איננו כה פשוט לביצוע והראיה שפעמים רבות איננו נעשה. כריסטופר גאלווין, מי שהיה מנכ"ל מוטורולה בראיון שנתן בשנת 2000 - " אני לא אוהב להיות מופתע. אני רואה מודיעין תחרותי כמי שנותן לנו את היכולת להיערך ראשונים, לפני המתחרים, וכן לאתגר את המחשבה העסקית שלנו בהקשר לשווקים שלנו, למתחרים שלנו ולהיערך נכון לאירועים עתידיים. יחידת המודיעין התחרותי שלנו פועלת כדי לדעת מה המתחרים מתכוונים לעשות ומה קורה בענפים שבהם אנחנו מעורבים. המידע שהם הביאו התריע בפנינו על מודלים עסקיים בהם משתמשים יריבנו.... לגבי אובייקטיביות, אנו פיתחנו יכולת שבה לאנליסטים שלנו יש מידע מצוין שעליו הם מסתמכים בניתוחי העומק שלהם. אין לנו צורך במידע מאת אנליסטים חיצוניים [ הערה: הדגשת הכותב], כפי שעושים מתחרינו". גם גאלווין מעד לתוך אותו בור כאשר אמר שמספיק לו לראות את הנושאים מנקודת המבט הפנימית שלו - ואכן, הוא היה אחראי לאחד הכשלונות הגדולים ביותר בהיסטוריה ארוכת השנים של מוטורולה - הטלפון הלוויני אירידיום. מוטורטולה המשיכה להשקיע מיליארדים בנושא גם כאשר היה ברור כי הנושא אינו רלוונטי יותר בגין ההתפתחות המהירנ של הטלפון הסלולרי אותו מוטורולה לא חזתה למרות שהנושא היה בתחום ההתמחות המרכזי שלה. בסופו של דבר נאלצה מוטורולה למחוק מספריה כ- 8 מיליארד דולר וגאלווין, בן למשפחת המייסדים, הלך הביתה בבושת פנים. אין זה מספיק לבחון נושא מנקודת מבט חיצונית. צריך שיהיה את האומץ להציג את המימצאים בפני מקבלי ההחלטות, במיוחד אם הם שונים ממה שרואה הנהלת הפירמה.
הנושא השני הוא כי מנהלים בכירים צריכים להקיף את עצמם באנשים שדעתם אינה מקשה אחת. לכן, רצוי שמנהלים בכירים להיות מקושרים ישירות לאחרים בארגון כדי לקבל פרספקטיבות נוספות וכן עם גורמים מחוץ לפירמה שיציבו אתגר לחשיבה הקונבנציונלית. כמובן שהתנאי הבסיסי הוא להיות חקרן ולהטיל ספק בהנחות שלפניך במיוחד אם הן נראות כולן כהולכות בכיוון אחד, במיוחד בנושאים בעלי רמת מורכבות גבוהה. לדוגמא, במשבר הסאב פריים, עוד הרבה לפני שהתרחש, היה על סיטי ומריל לינץ' לבחון חברות שלא נכנסו לתחום זה או שעשו כן בצורה שמרנית ולנסות להעריך את הסיבות ואת ההשפעה על הביצועים העסקיים ולהציג את המימצאים בפני הנהלה הבכירה. מצופה יחידת מודיעין תחרותי היא שתעשה כן ותציג את מימצאיה גם אם אינם מתאימים "לרוח המפקד". ראש ה- CIA בעבר בוב גייטס, כיום שר ההגנה של ארה"ב, אמר פעם- "כאשר קצין מודיעין מריח ריח של פרחים הוא מחפש מסביב הלוויה"!
חשוב להיות מודע לכך שהבעיה היא לא חוסר במידע. הסביבה העסקית מאופיינת כיום בעודף של מידע, אלא בחוסר במידע מעובד הוא המודיעין. הפצת מידע בתוך הפירמות נתקלת בקשיים רבים, בין היתר כתוצאה מאי נכונותם של אנשים החברה לחלוק מידע עם עמיתים ומחוסר מודעות לכך שזרימת מידע דו סטרית, בסופו של דבר מובילה לשיפור הביצועים של הפרט ושל הפירמה. חברת סוויסאייר, ספינת הדגל של הכלכלה השוויצרית פשטה את הרגל ב-2001 למרות שהחל משנת 1998 התריעו גורמים פנימיים וחיצוניים על טעויות עסקיות משמעותיות כתוצאה מקריאה לא נכונה של השוק, אך הנהלת החברה מיאנה להקשיב למתריעים והמשיכה ביתר שאת בכיוון המוטעה. סגירת החברה היתה הפתעה רק למי שלא ידע שהכתובת היתה על הקיר במשך שלוש שנים לפחות.
מודיעין תחרותי תומך בתהליך האסטרטגי בכך שמשמש כ"סנסור" לא רק כדי לתת אינדיקציה להנהלה הבכירה לגבי המידה שבה החברה תחרותית בשוק אלא להצביע על סיכונים ואיומים קרובים ורחוקים, מתוך כך שאנשיו בוחנים את הנעשה סביבם באופן מתמיד ולעיתים עד כדי פראנאויה. אנדי גרוב, מייסד אינטל מתאר בספרו "רק הפראנואידים שורדים" מספר כיצד פיתח באינטל מתחילת דרכה את היכולת לזהות איומים חיצוניים ולהימנע מנקודות עיוורון כחלק מבניית יכולת ועוצמה של הפירמה ואף לקח על עצמו אחריות אישית בנושא. עפ"י גרוב, הפחד טוב לעסקים. לא פחד מעונש, הידוע כמדכא יצירתיות וחדשנות - אלא פחד מפני מתחרים או סתם פחד מפני טעות.
לאונרד פולד בספרו "מודיעין בעולם העסקים", שיצא לאחרונה לאור בעברית אומר "מודיעין אמיתי הוא היכולת לחזות את הצעד הבא של המתחרה, אך אין זה מספיק שתסירו את חסמי הראיה ותבחנו את היריב. עליכם לבנות מסגרת שתעזור לכם לעמוד על כוונותיו ולצפות את מהלכיו".
הכותב הוא בעל תואר מוסמך מאת האוניברסיטה העברית בירושלים, מרצה למודיעין תחרותי בתכנית ה- MBA בקריה האקדמית אונו. לשעבר בכיר בקהיליית המודיעין ופעיל כיום כיועץ אסטרטגי בתחום המודיעין התחרותי בפירמות ישראליות ובינלאומיות. מרצה אורח בנושא המודיעין התחרותי בתכניות MBA, בקורסי ניהול שונים ובכנסים בינלאומיים שעניינם מודיעין תחרותי.
avnerpro@netvision.net.il
avnerpro@netvision.net.il
